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电视上的“专家”在预测不久的将来我们的经济变化时，一直在使用这两个术语. 经济衰退和经济萧条的区别在于持续时间的长短.  衰退以月为单位，而萧条以年为单位. 1929-1930年代的大萧条持续了四年.  这还不包括1937年的经济衰退.  20世纪80年代初的经济衰退持续了6个月.  在大萧条时期，GDP(生产的所有商品和服务的价值)下降了27%，失业率最高达到24%.  1980年初，失业率高达8%，GDP下降了2%左右. 我从谷歌上查到这些数字. 我们刚刚听说2022年第一季度的GDP下降了0.4%或年化-1.4%.  我打赌会是大萧条, 没有1930年的衰退那么严重, 因为调整需要很长时间，也因为已经建立了安全网. So, what to do?

如果我现在经营一家公司, 我预计会看到业务低迷，并做出生存的承诺.  不仅仅是出于自私的原因，而是因为这项业务对其他人来说太重要了. 我的生存基础是对最可能的情况做出最好的猜测，即公司将面临的最坏影响是什么(萧条)，最可能的影响是什么(衰退). 这是两份书面的财务预测和书面的商业计划.

如果我和我的员工正在准备上面的两个计划, 它们将围绕日本在二战后所做的一些事情来构建，以便在20世纪50年代中期实现强劲的GDP增长, and secondly, 以公司陷入严重的财务危机、需要扭亏为盈的态度为例.

日本人发展了准时制(JIT)的商业模式.  这个模型建立了一个流程，在这个流程中，主要供应商聚集在主要生产商周围，产品在生产线上按需交付. 想想存储空间的减少吧, 将产品移至和移出库存, 缩小工厂的规模, 持有存货的直接和隐性成本.   这是一个使现金流最大化的美妙过程. 第二个重点是质量. 一位美国统计学家. 戴明因教导日本经理人如何以经济方式生产高品质产品而闻名. 我最喜欢的书之一是  The Goal, by Eliyahu Goldratt. 这是一个新工厂经理的故事，他在很短的时间内使他的工厂实现盈利. 教训是要开发制造流程，这样供应商交付的部件就可以直接进入制造流程，直到放在交付卡车上给客户才会停止. 管理团队集中精力解决流程中出现“瓶颈”的地方.这个故事反映了戴明给我们的教训.  我已经看到这个系统起作用好几次了.

抱着公司濒临倒闭的态度的好处, 是否需要迅速采取激烈的行动，并且没有什么神圣的戒律. 这就是你的损益表和资产负债表如此重要的地方. 你可以衡量你所做的每一次修正所带来的好处. 在查看资产负债表时，应该集中注意的地方是:应收账款的未偿天数和应收账款的使用年限. 应付账款可以延期一段时间吗?  十五天可能是一个很大的好处.  减少库存是我之前提到的另一个领域.

在看损益表时，你能减少多少成本?  在我参与的公司转型中, 通过削减电费节省了多少钱是令人惊讶的, 集群机器，减少人力, 对机器进行预防性维护，提高质量. 还有很多地方需要改进.

还是那句话，你对经济的赌注是多少? 我们正在经历许多坎坷. 当我把这篇文章分享给我的女婿时, 他说这让他想起了过去听到的一些事情. 你要么忙着维持你的生意要么忙着看着它倒闭.  我们都需要你活着. SCORE在这里帮助你

Dick Jordan. richard.jordan@scorevolunteer.org  218-251-4413 or 218-587-1082